Suid-Afrikaanse werkers is bereid om ‘n salarisverhoging te verbeur as dit beteken dat hulle vaardighede in KI kan verbeter. Hul werkgewers is nie gereed om dit te laat gebeur nie.
Mercer se 11de Global Talent Trends-verslaggebaseer op ‘n opname van byna 12 000 werkplekrespondente wêreldwyd, het bevind 71% van Suid-Afrikaanse C-suite-leiers het KI vanjaar boaan hul opbrengs-op-belegging-agenda geplaas, terwyl slegs 41% van MH-spanne die werkherontwerp prioritiseer om dit te laat gebeur. Daardie gaping van 30 persentasiepunte tussen wat die C-suite van KI wil hê en waaraan HR werk, is byna dubbel die globale ontkoppeling tussen die uitvoerende bestuur en die mensefunksie oor hierdie kwessie.
Wanneer die mensespan nie in die ruimte is vir hierdie besluite nie, stel uitvoerende beamptes die KI-agenda en MH erf die gevolge.
Die meer opvallende bevinding is wat werknemers bereid is om te doen. Sowat 65% van Suid-Afrikaanse werkers sê hulle sal ‘n 10%-loonverhoging vir betekenisvolle KI- en digitale vaardigheidsopleiding inruil – hoër as die 63% wêreldgemiddeld – ondanks die land se ekonomiese realiteite en akute druk op lewenskoste. ’n Verdere 83% sê hulle is meer produktief met toegang tot KI-gereedskap, terwyl 78% hul werkgewer vertrou om hulle die vaardighede te leer wat hulle nodig het om die werk te doen. Dit is nie ‘n arbeidsmag wat verandering teenstaan nie; dit verstaan hoe vinnig vaardighede agter raak en wil relevant bly in die arbeidsmark.
Tog toon die data ook ‘n arbeidsmag onder druk. Sowat 53% van Suid-Afrikaanse werkers is bekommerd dat hul vaardighede uitgedien sal word, wat in ooreenstemming is met die Wêreld Ekonomiese Forum se Future of Jobs 2025-projeksie dat 59 uit elke 100 werkers teen 2030 heropvoeding sal benodig. Slegs 41% voel hulle floreer by die werk, teenoor 44% wêreldwyd. En 74% is versigtig vir KI-geaktiveerde toesig, wat enige uitvoerende pouse behoort te gee voordat moniteringsinstrumente bekendgestel word sonder enige oop bespreking. Dit is mense wat met die tegnologie wil beweeg en nie oortuig is dat hul organisasies die moeite sal doen nie.
Vertroue is ‘n groot faktor. Mercer se navorsing toon dat 88% van Suid-Afrikaanse bestuurders glo hul organisasie plaas die regte mate van vertroue in werknemers, maar net 68% van werknemers glo dat die mense in hul organisasie mekaar werklik vertrou. Daardie 20-punt gaping vorm hoe verandering op die grond gelees word. Wanneer bestuurders KI-geaktiveerde monitering in ‘n kultuur instel waar vertroue reeds ‘n tekort is, is werknemers meer geneig om dit te sien as bewys dat vertroue ontbreek as as ondersteuning vir beter werk.
Die werklike uitvoeringsrisiko lê in die gaping tussen KI-besluite en hoe dit uitgevoer word. Borde teken af op begrotings en kies platforms; teen die tyd dat HR betrokke is, is rolle, vaardighede en poste reeds op die spel. Die werk self – wie doen wat, met watter gereedskap en hoe take tussen mense en stelsels vloei – word selde herontwerp met die spanne wat dit doen. Gevolglik misluk loodsprogramme om van stapel te stuur, werknemers laat vaar aanneming, en maatskappye besef nooit die beloofde produktiwiteitswins nie.
Bestuurders sien die menslike impak van KI aanhoudend oor. Ten spyte van duidelike waarskuwingseine van die arbeidsmag, beplan min HR-spanne sistematies vir die sielkundige en emosionele gevolge van outomatisering, monitering en veranderende werkpatrone. Wêreldwyd neem ‘n klein minderheid van HR-spanne hierdie impakte in hul digitale strategieë in, terwyl die oorgrote meerderheid werknemers sê bestuurders onderskat dit. Wanneer leierskap aanvaar dat “vertroue goed is” en voortgaan sonder voorsorgmaatreëls, is KI-gedrewe opsporing en ondeursigtige algoritmes nie meer ondersteunende instrumente nie, dit is korporatiewe toesig. En die werkers – wat eksperimentering aanvanklik verwelkom het – raak meer huiwerig en sleep die hele uitrol tot stilstand.
Om hierdie gaping tussen ambisie en strategie te oorbrug, verg ‘n nuwe benadering. Eerstens moet HR die KI-besigheidsgeval van dag een af vorm. As bestuurders KI werklik as ‘n top-ROI-prioriteit beskou, moet hulle die mensestrategie bou deur werkontwerp, vaardighede, kommunikasie en beveiligingsmaatreëls direk in die tegnologiebegroting te integreer. Wanneer die C-suite HR opsy skuif om bloot raadsaalbesluite uit te voer, staak hulle onvermydelik belowende loodsprogramme.
Tweedens moet organisasies werk herontwerp voordat hulle gereedskap koop. Die kartering van werklike prosesse met frontliniespanne ontbloot die stappe en informele praktyke wat outomatisering maak of breek. Dit vereis eksplisiete belyning van menslike en masjienbydraes oor elke taak, oorhandiging en oordeelsoproep. Wanneer werknemers help om hul eie werkvloei te herontwerp, dryf hulle aanneming.
Derdens moet leiers toesig direk konfronteer deur vooraf te wees oor hoe hulle KI gebruik om produktiwiteit op te spoor en waar hulle die lyn trek. Werknemers verwag kommunikasie en empatie bo alle ander leierseienskappe soos KI die werkplek betree. Wanneer bestuurders nuwe moniteringsvermoëns onder die radar insluip, vernietig hulle vertroue heeltemal. Bestuurspanne wat KI-gebaseerde produktiwiteitsanalise bekendstel, moet duidelike perke afdwing, deursigtig kommunikeer en ‘n ware roete vir personeel waarborg om outomatiese uitkomste uit te daag.
Uiteindelik kan sagteware nie ‘n gebrekkige ontplooiingstrategie red nie. Suid-Afrika se arbeidsmag is gereed om in die digitale era te vorder, en laat bestuurders geen verskoning vir mislukking nie. Direksies sal slegs ‘n kommersiële voordeel kry wanneer hulle bo-na-onder besluitneming en oppervlakkige IT-verkryging verwerp om fundamenteel te herontwerp hoe werknemers en tegnologie met mekaar omgaan. Diegene wat infrastruktuurbeleggings in lyn bring met menslike strategie, sal werklike produktiwiteit verkry, terwyl diegene wat die mense wat die meeste geraak word ignoreer, eenvoudig sal kyk hoe hul duur stelsels misluk om te lewer.
* Chiloane is die loopbaankonsultasieleier by Mercer Africa.
PERSOONLIKE FINANSIES
